Colunistas: César Ribeiro

O que um grande gerente faz

Um grande líder tira partido dos anseios e dos medos que todos partilhamos. Já o segredo de um grande gestor é descobrir, desenvolver e louvar o que é peculiar a cada pessoa sob seu comando. Veja como isso é feito. “O melhor chefe que eu já tive”. É algo que a maioria de nós já disse ou ouviu em algum momento. Mas qual seu significado? O que separa o grande chefe do chefe típico? A bibliografia é copiosa em obras provocativas sobre as qualidades de gerentes e líderes – e se seriam dois seres distintos – mas pouco se fala sobre o que ocorre nas milhares de interações e decisões diárias que permitem a gerentes extrair o melhor de seu pessoal e conquistar sua devoção. O que faz, de fato, um grande gerente? Em minha pesquisa – iniciada com uma sondagem de 80 mil gerentes conduzida pela Gallup Organization, seguida nos dois últimos anos de estudos minuciosos de um punhado de astros do desempenho –, constarei que embora haja tantos estilos de gestão quanto o número de gerentes, uma qualidade diferencia os realmente grandes: descobrir o que é peculiar a cada pessoa e tirar proveito desse atributo. Um gerente típico joga damas, enquanto o grande gerente joga xadrez. A diferença? No jogo de damas, todas as peças são uniformes e movidas da mesma forma; são intercambiáveis. Sem dúvida é preciso planejar e coordenar os movimentos, mas todas as peças são movidas no mesmo ritmo, em trajetórias paralelas. No xadrez, cada tipo de peça é movido de um jeito diferente e não se pode jogar sem conhecer como cada tipo deve ser movimentado. Mais importante, é impossível vencer sem pensar bem sobre como mover cada peça. Um grande gerente conhece e valoriza as habilidades singulares – até as excentricidades – de sua gente e descobre a melhor forma de integrá-las num plano coordenado de ataque.
É exatamente o oposto do que faz um grande líder – que descobre e potencializa aquilo que é universal. Sua função é congregar as pessoas rumo a um futuro melhor. Nisso, só terá sucesso se conseguir nivelar as diferenças de raça, sexo, idade, nacionalidade e personalidade – e, usando histórias e celebrando heróis, explorar aquelas pouquíssimas necessidades que todos temos. Já o ofício do gerente é transformar o talento particular de cada pessoa em desempenho. Um gerente só terá sucesso se identificar e acionar as diferenças entre as pessoas, desafiando cada uma a se superar a sua própria maneira. Não significa que um líder não possa ser um gerente, e vice-versa. Mas para destacar-se num papel, ou em ambos, é preciso estar ciente das habilidades bastante diversas que cada papel exige.

O jogo de xadrez
Como é o xadrez no mundo gerencial? Numa visita a Michelle Miller, gerente que abriu a loja de número 4000 da rede americana de farmácias Walgreebs, notei que a parede de seu escritório era coberta de cronogramas de trabalho. A loja de Michelle em Redondo Beach, Califórnia, emprega gente de habilidades diversas e diferenças de personalidades potencialmente problemáticas. Uma parte crucial de seu trabalho, portanto, é alocar pessoas a funções e turnos em que possam brilhar – e evitar juntar personalidades conflitantes. Ao mesmo tempo, precisa achar maneiras para que cada uma cresça. Vejamos o caso de Jeffrey, um “gótico” cujo cabelo é raspado de um lado e, do outro, comprido o bastante para encobrir o rosto. Michelle quase não o contratou, pois ele evitava olhá-la nos olhos durante a entrevista. Como ele queria o turno da noite, difícil de preencher, ela decidiu dar ao rapaz uma chance. Depois de alguns meses, Michelle notou que quando dava a Jeffrey uma tarefa vaga como “arrumar as mercadorias em todos os corredores”, o que deveria ser um serviço de duas horas levava quase toda a noite – e não ficava lá essas coisas. Mas se desse uma ordem mais específica, como “monte todas as prateleiras de Natal”, todas elas estariam simetricamente organizadas, com o produto certo em cada uma, perfeitamente etiquetados e voltados para o consumidor. Se recebia uma ordem genérica, Jeffrey se debatia. Se instruído a fazer algo que o obrigava a ser exato e analítico, ele se destacava. Esse, Michelle concluiu, era o forte de Jeffrey. Como qualquer bom gerente faria, ela disse ao rapaz o que havia deduzido e o elogiou pelo bom trabalho. Um bom gerente ficaria por aí. Mas Michelle sabia que podia extrair mais de Jeffrey. Sua idéia foi esboçar um sistema para reatribuir responsabilidades por toda a loja para aproveitar os pontos fortes singulares de Jeffrey. Em toda loja Walgreens, há uma função chamada “reconfiguração e revisão”. Uma reconfiguração envolve abastecer um corredor com novos artigos, tarefa que em geral coincide com uma mudança previsível nos padrões de consumo do público (no fim do verão, por exemplo, as lojas trocam protetores solares e labiais por antialérgicos). Uma revisão é uma versão menos trabalhosa, porém mais freqüente da mesma coisa: trocar tubos de creme dental por outra variedade, nova e aprimorada; colocar uma nova linha de detergentes na ponta da fileira. Cada corredor requer algum tipo de revisão pelo menos uma vez por semana. Na maioria das lojas Walgreens, cada funcionário é “dono” de um corredor. Nele, é responsável não só por atender o público, mas também por arrumar a mercadoria, manter o corredor limpo e ordenado, etiquetar os artigos e realizar toda a reconfiguração e revisão. Esse esquema é simples e eficiente e dá a cada funcionário um senso de responsabilidade pessoal. Mas Michelle decidiu que como Jeffrey era tão bom em reconfigurações e revisões – e não gostava de interagir com o público consumidor – essa deveria ser sua atividade em tempo integral, em todos os corredores. Era um desafio. Uma semana de revisões preenche uma pasta de quase oito centímetros de espessura. Mas Michelle calculou que Jeffrey não só ficaria motivado com o desafio e cada vez melhor com a prática, como os demais funcionários seriam liberados daquilo que consideravam um fardo e ficariam com mais tempo para saudar e atender os consumidores. O desempenho da loja provou que estava certa. Depois da reorganização, Michelle registrou não só um aumento em vendas e lucros como também na satisfação do cliente. Nos quatro meses seguintes, a loja obteve notas excelentes no programa de cliente oculto (mystery shopper) da Walgreens. Até aqui, tudo muito bem. O problema é que não durou. Esse esquema “perfeito” dependia da satisfação de Jeffrey, e ela se foi. Com o sucesso em reconfgurações e revisões, sua confiança cresceu e, seis meses depois, quis virar gerente. Isso, porém, não deixou Michelle decepcionada, mas intrigada. Ela havia observado de perto o progresso do rapaz e já concluíra que ele talvez se saísse bem como gerente – ainda que não dos mais emotivos. Além disso, como todo bom jogador de xadrez, já vinha pensando nos próximos movimentos. No corredor de cosméticos trabalhava Genoa, que para Michelle era uma bênção dupla. Era uma funcionária não só hábil em deixar o consumidor à vontade – lembrava nomes, fazia perguntas pertinentes, era simpática mas ao mesmo tempo profissional ao atender o telefone – como também obcecada por ordem. O setor de cosméticos estava sempre perfeitamente organizado, com todos os produtos alinhados, tudo nos conformes. Seu corredor era atraente: ali, o cliente sentia vontade de tocar a mercadoria exposta. Para aproveitar esses talentos gêmeos, e para atender o desejo de promoção de Jeffrey, Michelle voltou a mexer nos papéis na loja. Dividiu em dois o posto de reconfiguração e revisão de Jeffrey e atribuiu a parte de revisão a Genoa, de modo que toda a loja pudesse se valer de sua habilidade de organizar a mercadoria de forma atraente. Mas Michelle não queria que a loja ficasse sem o dom de Genoa no atendimento ao cliente. Por isso, pediu que Genoa cuidasse da revisão apenas entre 8h30 e 11h30. Depois, quando a loja começava a encher de clientes em horário de almoço, Genoa desviaria a atenção para o atendimento. Michelle manteve Jeffrey na reconfiguração. Em geral, um gerente assistente não tem uma responsabilidade permanente na loja, mas Michelle calculou que Jeffrey agora era tão bom e tão rápido em desmontar e remontar um corredor que poderia facilmente terminar uma grande reconfiguração no prazo de cinco horas – ou seja, poderia acumular as responsabilidades de reconfiguração e de gerência. Quando estiver lendo esse exemplo, é bem provável que a utilidade do esquema Jeffrey-Genoa, tenha se esgotado e que Michelle já tenha imaginado outras configurações eficazes e engenhosas. A capacidade de seguir mexendo em papéis para capitalizar a singularidade de cada pessoa é a essência da grande gestão. A abordagem de um gerente para capitalizar diferenças pode variar tremendamente de lugar para lugar. Na área administrativa de outra Walgreens, esta em San Jose, Califórnia, a gerenciada por Jim Kawashima, não se vê um único cronograma de trabalho. Ali, as paredes são cobertas de números e estatísticas de vendas, as melhores delas circuladas com hidrocor vermelha, e dezenas de fotografias de vencedores de concursos de vendas, a maioria retratando uma representante do atendimento ao cliente chamada Manjit. Manjit bate reiteradamente os colegas. Da primeira vez que ouvi seu nome, ela acabara de vencer uma competição num programa de venda sugestiva da Walgreens para que se vendesse o maior número possível de unidades de desodorantes Gillette no mês. A média nacional era de 300. Manjit vendera 1600. Câmeras descartáveis, pasta de dente, pilhas – seja lá o que fosse, ela vendia. Manjit vencia uma disputa atrás da outra apesar de trabalhar no pior turno, das 0h30 às 8h30, quando tinha contato com muito menos clientes do que os colegas. Manjit nem sempre tivera esse desempenho excepcional. Seu sucesso disparou quando Jim, que tinha o hábito de ressuscitar lojas atribuladas, entrou em cena. O que Jim fez para provocar a mudança em Manjit? Percebeu rapidamente as singularidades dela e descobriu como traduzir tudo aquilo num desempenho excepcional. Em sua terra natal, a índia, Manjit fora atleta – corredora e levantadora de peso – e sempre gostara do desafio de medir resultados. Quando a entrevistei, uma das primeiras coisas que ouvi foi “no sábado, vendi 343 barrinhas com pouco carboidrato. No domingo, vendi 367. Ontem, 110, e hoje, 105”. Perguntei se ela sempre sabia a quantas andavam seus resultados. “Ah, sim”, respondeu. “Todos os dias confiro as planilhas do gerente. Até no meu dia de folga faço questão de vir e conferir os números”. Manjit adora vencer e se delicia com o reconhecimento público. É por isso que nas paredes de Jim, cobertas de gráficos e números, os resultados de Manjit são sempre destacados em vermelho e há fotos documentando o sucesso dela. Outro gerente talvez tivesse pedido a Manjit para conter o desejo pelos holofotes e dar aos outros uma chance. Jim achou um meio de potencializar esse traço. Mas e o resto da equipe de Jim? Em vez de ficarem magoados com o reconhecimento público de Manjit, os outros funcionários acabaram entendendo que Jim também se esforçava para vê-los como indivíduos e avaliá-los com base no ponto forte de cada um. Sabiam também que o sucesso de Manjit era bom para a imagem da loja toda, de modo que o sucesso dela galvanizou a equipe. Na verdade, em pouco tempo as fotos de Manjit passaram a incluir outros funcionários da loja. Em questão de meses, a filial de San Jose era o número 1 entre as 4 mil no programa de venda sugestiva da Walgreens.

Grandes gerentes são românticos
Pensemos em Michelle. Sua criativa coreografia pode soar como um último recurso, uma tentativa de tirar o melhor de uma contratação ruim. Não é. Jeffrey e Genoa não são funcionários medíocres, e capitalizar a peculiaridade de cada indivíduo é uma ferramenta de tremendo poder. Em primeiro lugar, identificar e aproveitar a singularidade de cada um poupa tempo. Nenhum funcionário, por mais talentoso que seja, é perfeito. Michelle podia ter passado horas treinando Jeffrey e convencendo-o a sorrir para os clientes, a ser amigável com eles, a lembrar o nome de cada um. Todo esse esforço provavelmente teria tido pouco resultado. O tempo dela foi muito mais bem gasto na criação de um papel que tirou proveito das habilidades naturais de Jeffrey. Em segundo lugar, capitalizar na singularidade torna cada pessoa mais responsável. Michelle não se limitou a elogiar Jeffrey pela habilidade de executar tarefas específicas. Ela o desafiou a fazer dessa habilidade o pilar de sua contribuição para a loja, a se apropriar dessa habilidade, a praticá-la, a refiná-la. Em terceiro lugar, capitalizar o que é único em cada pessoa gera um senso mais forte de equipe, pois cria interdependência. Ajuda as pessoas a derem valor às habilidades singulares dos demais e a aprender que os colegas podem preencher suas lacunas. Em suma, faz as pessoas precisarem umas das outras. Em inglês, um velho clichê é dizer que não há “I” (eu) em “team” (equipe). Mas como disse certa vez Michael Jordan, “Pode não haver um ‘I’ em ‘team’, mas há em ‘win’ (vencer)”. Por fim, ao capitalizar o que é peculiar a cada pessoa, você introduz em seu mundo um nível sadio de turbulência. Você altera a hierarquia existente: se Jeffrey é responsável por todas as reconfigurações e revisões na loja, deve ter mais ou menos respeito do que um gerente assistente? Você mexe também com noções correntes sobre quem tem autorização para fazer o quê: se inventar novos métodos de reconfiguração de um corredor, Jeffrey tem de pedir permissão para testá-los ou pode experimentar sem consulta? E você mexe em crenças correntes sobre o lócus da verdadeira tarimba: se Genoa cria um meio de organizar novas mercadorias que, na opinião dela, é mais atraente do que o sugerido pelo “planograma” enviado pela matriz da Walgreens, a tarimba dela suplanta a dos planejadores na sede? Essas questões vão desafiar a ortodoxia da Walgreens e, com isso, ajudar a empresa a se tornar mais inquisitiva, mais inteligente, mais vital e, apesar de seu porte, mais capaz de enfrentar ameaças no futuro. Isso posto, a razão pela qual grandes gerentes focam na singularidade não é só porque é bom para os negócios. É algo que não conseguem evitar. Assim como Shelley e Keats, poetas românticos do século 19, grandes gerentes são fascinados pela individualidade em si. Traços sutis de personalidade, embora imperceptíveis para alguns e frustrantes para outros, são de uma pureza cristalina para os grandes gerentes e altamente valorizados por eles. Como se fossem suas próprias necessidades e desejos, é algo que não podem ignorar. Descobrir o que motiva uma pessoa é simplesmente parte de sua natureza.

As três alavancas
Apesar do fascínio dos românticos pela diferença, a certa altura um gerente precisa frear a curiosidade, juntar tudo o que sabe sobre determinada pessoa e colocar as peculiaridades do funcionário para funcionar. Para administrar bem uma pessoa, é preciso saber três coisas sobre ela: seus pontos fortes, os gatilhos que ativaram tais pontos fortes e como ela aprende. Tire o máximo dos pontos fortes. É preciso tempo e esforço para ter um panorama completo dos pontos fortes e fracos de um funcionário. O grande gerente passa um belo tempo fora de sua sala, circulando, observando as reações de cada indivíduo aos eventos, ouvindo e fazendo anotações mentais sobre aquilo que atrai e atravanca cada pessoa. Nada substitui essa forma de observação, mas é possível obter muita informação sobre uma pessoa com um punhado de perguntas simples e abertas e um ouvido atento às respostas. Duas perguntas específicas são bastante reveladoras na hora de identificar pontos fortes e fracos, e recomendo fazê-las a toda pessoa contratada – e repetir as perguntas periodicamente. Para identificar os pontos fortes de uma pessoa, pergunte primeiro: “Qual foi seu melhor dia no trabalho nos últimos três meses?” Descubra o que a pessoa estava fazendo e por que ela gostou tanto. Lembre que um ponto forte não é só algo em que alguém se destaca. Na verdade, pode ser algo que a pessoa ainda não domina. Pode ser uma mera predileção, algo que a pessoa acha tão intrinsecamente satisfatório que anseia por fazer repetidas vezes e ficar melhor e melhor com o tempo. Essa pergunta levará o indivíduo a começar a pensar sobre seus interesses e habilidades a partir dessa perspectiva. Para identificar os pontos fracos do indivíduo, basta inverter a pergunta acima: “Qual foi seu pior dia no trabalho nos últimos três meses?” Em seguida, peça detalhes sobre o que ele estava fazendo e por que aquilo foi um fardo. Assim como um ponto forte, uma fraqueza não é só algo que a pessoa não faz bem (ela pode até ser bem competente na tarefa). É algo que esgota sua energia, uma atividade que ela nunca anseia em fazer e que, quando está fazendo, só consegue pensar em parar. Embora esteja atento tanto para as fortalezas quanto para as fraquezas do funcionário, seu foco deve estar nos pontos fortes. Reza o senso comum que autoconsciência é algo salutar e que é função do gerente identificar pontos fracos e criar um plano para superá-los. Mas estudos de Albert Bandura, pai da teoria do aprendizado social, demonstraram que a autoconfiança (rotulada de “auto-eficácia” pela psicologia cognitiva), não a autoconsciência, é o mais forte indicador da habilidade de uma pessoa de definir metas elevadas, de persistir diante de obstáculos, de se reerguer depois de revezes e, por fim, de atingir as metas que fixou. Em contraposição, não foi demonstrado que a autoconsciência é um indicador de quaisquer desses resultados – e, em certos casos, ela parece retardá-los. Grandes gerentes parecem entender tudo isso instintivamente. Sabem que sua função não é munir cada funcionário com um entendimento objetivo e preciso dos limites de seus pontos fortes e do ônus de seus pontos fracos, mas reforçar sua autoconfiança. É por isso que os grandes gerentes foram pontos fortes. Quando uma pessoa se sai bem, o grande gerente não a louva pelo árduo esforço. Mesmo havendo certo exagero na afirmação, esse gerente explica que ela se saiu bem porque soube muito bem utilizar suas fortalezas específicas. Isso, sabe o gerente, fortalecerá a autoconfiança do funcionário e tornará mais otimista e mais resistente diante dos desafios por vir. Essa abordagem focada em pontos fortes pode dar ao funcionário um certo excesso de confiança, mas um grande gerente mitiga tal efeito enfatizando o tamanho e a dificuldade das metas daquela pessoa. Ele sabe que o objetivo primordial é criar em cada funcionário um estado de espírito específico, algo que inclui uma avaliação realista da dificuldade do obstáculo à frente, mas uma crença irrealisticamente otimista na habilidade dele de superá-lo. E se o funcionário malograr? Partindo do princípio de que o fracasso não se deve a fatores além do controle da pessoa, insista que foi por falta de esforço, ainda que seja apenas parcialmente verdade. Isso abafará a desconfiança da pessoa em si mesma e lhe dará algo com que trabalhar quando diante do próximo desafio. O fracasso retirado pode, é claro, indicar fraqueza onde um papel exige força. Em tais casos, há quatro abordagens para a superação do ponto fraco. Se o problema é só de falta de habilidade ou conhecimento, é fácil de resolver: basta oferecer o treinamento pertinente, dar um tempo para que o funcionário incorpore as novas habilidades, e buscar sinais de melhoria. Se o desempenho dele não melhorar, você saberá que a razão do insucesso é a falta de certos talentos, deficiência que nenhuma quantidade de recapacitação ou conhecimento tende a resolver. Você terá de achar um jeito de contornar essa fraqueza e neutralizá-la. O que nos traz à segunda estratégia para a superação da fraqueza de um funcionário. É possível achar um parceiro para ele, alguém cujos talentos sejam fortes exatamente nas áreas onde ele é deficiente? Eis um exemplo dessa estratégia na prática: como vice-presidente de merchandising para a loja de roupas femininas Ann Taylor, Judi Langley notou que crescia a tensão entre ela e uma de suas gerentes de merchandising, Claudia (nome fictício), cuja mente analítica e natureza intensa criavam uma sede sufocante de informação. Se Claudia sabia de algo antes de Judi ter tido a chance de analisar a questão com ela, ficava profundamente frustrada. Devido à velocidade com que as decisões eram tomadas, e devido à agenda atribulada de Judi, era algo freqüente. Judi temia que a irritação de Claudia estivesse perturbando toda a equipe de produtos – e dando à funcionária uma reputação de descontente. Um gerente mediano talvez tivesse identificado esse comportamento como uma fraqueza e dado um sermão em Claudia para que ela controlasse sua necessidade de informação. Judi, porém, percebeu que a “fraqueza” era um aspecto do maior ponto forte de gerente: a mente analítica. Claudia seria incapaz de refreá-la, ao menos não por muito tempo. Judi buscou então uma estratégia que respeitaria e respaldaria a necessidade de Claudia por informação e, ao mesmo tempo, a canalizasse de modo mais produtivo. Judio decidiu agir como parceira de informação dela e fez o esforço de deixar para Claudia uma mensagem na secretária eletrônica ao final do expediente com um resumo do dia. Para garantir que nada passasse batido, agendaram duas conversas em pessoa por semana. Essa solução servia para administrar as expectativas de Claudia e garantir que ela tivesse a informação necessária – se não exatamente quando queria, ao menos a intervalos freqüentes e previsíveis. Dar a Claudia um parceiro neutralizou as manifestações negativas de sua força, permitindo que ela focasse sua mente analítica no trabalho (é claro, na maioria dos casos esse parceiro deveria ser outra pessoa, não um gerente). Se for difícil achar o parceiro perfeito, tente essa terceira estratégia: acrescente ao mundo do funcionário uma técnica que ajude a realizar por meio da disciplina o que a pessoa é incapaz de realizar por meio do instinto. Conheci um roteirista e diretor, um sujeito de sucesso, que tinha tido dificuldades em dizer a outros profissionais, como compositores e diretores de fotografia, que o trabalho deles deixava a desejar. Ele criou um truque mental: agora, imagina o que o “deus da arte” gostaria de ver e usa essa entidade imaginária como fonte de força. Em sua mente, ele não mais impõe a opinião própria aos colegas, mas diz a si mesmo (e a eles), que uma autoridade externa interveio. Se o treinamento não produz melhoria, se uma parceria complementar é inviável e se não dá para achar técnica disciplinadora, será preciso tentar a quarta e última estratégia, que é reorganizar o universo de trabalho do funcionário para tornar a fraqueza dele irrelevante, como Michelle Miller fez com Jeffrey. Essa estratégia exigirá de você, primeiro, criatividade para idealizar um arranjo mais eficaz e, segundo, coragem para fazer tal arranjo funcionar. Mas, como revelou a experiência de Michelle, o benefício que pode advir – na forma de maior produtividade e empenho do funcionário – é bastante compensador. Desencadeie o bom desempenho. Os pontos fortes de alguém nem sempre estão à mostra. Às vezes, exigem um disparador exato para serem ativados. Aperte o gatilho certo e a pessoa se esforçará mais e perseverará diante de resistência. Aperte o errado e a pessoa pode bem travar. Pode ser algo complicado, pois há diversas e misteriosas formas de gatilhos. O gatilho de um funcionário pode estar ligado ao período do dia (é um notívago, e suas forças só afloram depois de três da madrugada). O gatilho de outro funcionário pode estar conectado ao tempo com você, o chefe (mesmo que esteja sob sua tutela há mais de cinco anos, precisa que você despache com ele todos os dias para não se sentir ignorado). O gatilho de um outro pode ser justamente o oposto: a independência (é alguém que trabalha com você há apenas seis meses, mas se você despacha com essa pessoa uma vez por semana que seja, ela se sente microgerenciada). O gatilho mais poderoso é, de longe, o reconhecimento, não o dinheiro. Se não está convencido disso, comece a ignorar um de seus astros mais bem pagos e veja o que acontece. A maioria dos gerentes está ciente de que o pessoal reage bem ao reconhecimento. Grandes gerentes apuram e estendem essa constatação. Sabem que cada pessoa atua para uma platéia ligeiramente distinta. Para sobressair como gerente, é preciso saber casar o funcionário com a platéia à qual ele mais dá valor. A platéia de um indivíduo pode ser seus colegas – nesse caso, a melhor forma de louvá-lo seria colocá-lo diante dos colegas e publicamente elogiar seus feitos. A platéia favorita de outro pode ser você, e o mais poderoso reconhecimento seria uma conversa a dois da qual você lhe diz de modo calmo, mas vívido, por que ele é tão valioso para a equipe. Outro pode se definir por sua tarimba – sua forma preferida de reconhecimento seria algum prêmio profissional ou técnico. Ainda outro pode valorizar apenas a opinião dos clientes, em cujo caso uma foto do funcionário com seu melhor cliente ou uma carta para ele do cliente seria a melhor forma de reconhecimento. Devido à alta dose de atenção pessoal que requer, ajustar o elogia à pessoa é em grande medida responsabilidade do gerente. Mas há, nisso, uma lição também para a organização. Nada impede uma grande empresa de adotar essa abordagem individualizada ao reconhecimento e aplicá-la a todo funcionário. De todas as empresas que conheci, a divisão norte-americana do banco HSBC, sediado em Londres, foi a que melhor se saiu. Todo ano o banco premia os campeões de desempenho no crédito pessoal com o Dream Awards. Cada vencedor recebe um prêmio singular. Durante o ano, a gerência pede aos funcionários que identifiquem o que gostariam de receber caso vencessem. O valor do prêmio tem teto de U$ 10 mil e não pode ser sacado em dinheiro, mas, além dessas duas restrições, cada funcionário é livre para escolher o que quiser. No fim do ano, o banco faz uma cerimônia de gala durante a qual é exibido um vídeo sobre o funcionário vencedor e por que ele escolheu o prêmio recebido. Dá para imaginar o impacto desses prêmios personalizados sobre o pessoal do HSBC. Uma coisa é ser levado para o palco e receber mais uma placa. Outra é quando, além do reconhecimento público de seu desempenho, você recebe uma bolsa para a faculdade do filho, ou a Harley-Davidson com que sempre sonhou, ou – um prêmio que todos até hoje comentam – as passagens aéreas para toda a família ir ao México visitar a avó que não viam havia dez anos. Faça ajustes ao estilo de aprendizado. Embora haja diversos estilos, uma análise cuidadosa da teoria do aprendizado adulto revela que três predominam - sem ser mutuamente excludente. Certos funcionários podem apostar numa combinação de dois ou talvez todos os três. Não obstante, ficar antenado ao estilo ou estilos de cada um ajuda a focar o coaching. Primeiro, há o analítico. Claudia, da Ann Taylor, é analítica. Para entender uma tarefa Claudia a desdobra, disseca seus elementos e a reconstrói peça por peça. Uma vez que aos olhos dela cada um dos componentes de uma tarefa são importantes, Claudia tem sede de informação. Precisa absorver tudo o que há para saber sobre um tópico para que possa começar a se sentir à vontade com ele. Se não sente que tem informação suficiente, vasculha e pressiona até conseguir. Lê o que é pedido, vai às aulas exigidas, anota tudo certinho, estuda. E ainda assim vai querer mais. A melhor maneira de ensinar um indivíduo analítico é dando a ele bastante tempo na sala de aula. Faça simulações, exercícios póstumos. Fragmente seu desempenho em partes menores para que ele possa reconstruí-lo. Dê a ele tempo suficiente para preparo. O analítico odeia equívocos. Uma noção comum é que erros propelem o aprendizado – para o analítico. Na verdade, a razão pela qual ele se prepara com tanto afinco é minimizar a possibilidade de erros. Logo, não espere ensinar muito a essa pessoa jogando-a numa nova situação e dizendo que se vire. Para o segundo principal estilo, o do aprendizado na prática, o que vale é o oposto. Enquanto os momentos mais intensos de aprendizado para o analítico ocorrem antes da atividade, os momentos mais intensos para o executor ocorrem durante a atividade. Tentativa e erro são vitais nesse processo de aprendizado. Jeffrey, da loja de Michelle Miller, é um executor. Ele aprende mais quando no ato de tentar entender as coisas por si próprio. Para ele, preparação é uma atividade árida nada inspiradora. Logo, em vez de simular papéis com uma pessoa como Jeffrey, pegue uma determinada tarefa do trabalho dela que seja simples mas real, faça uma breve descrição dos resultados que deseja e saia da frente. Em seguida, aumente aos poucos o nível de complexidade de cada tarefa até que ela tenha dominado todos os aspectos do papel. O executor pode até cometer alguns erros no caminho, mas, para ele, erros são a matéria-prima do aprendizado. Por fim, há a observação. O observador não aprende muito com a simulação de papéis. Tampouco vai aprender executando. Uma vez a maioria dos programas de treinamento formais trazem esses elementos, o observador costuma ser tido como um aluno um tanto limitado. Pode até ser, mas não é necessariamente limitado no aprendizado. O observador pode aprender muito se tem a chance de ver o desempenho em sua totalidade. Estudar cada parte de uma tarefa é tão útil para ele quando examinar individualmente os pixels de uma fotografia digital. Para quem aprende assim, o importante é o contexto de cada pixel, sua posição em relação aos outros. Um observador só pode visualizar isso quando enxerga a imagem completa. Esse é, por sinal, o jeito como aprendo. Anos atrás, quando comecei a fazer entrevistas, penei para dominar a arte de criar um relatório sobre alguém que havia entrevistado. Sabia todos os passos necessários, mas não conseguia juntá-los. Alguns de meus colegas produziam relatórios em uma hora; eu levava quase todo o dia. Até que, certa tarde, enquanto olhava desconsolado para o gravador, escutei a voz de um analista na sala ao lado. Falava tão rápido que a princípio achei que estava ao telefone. Só depois de alguns minutos atinei que ele estava ditando um relatório. Era a primeira vez que ouvia alguém “no ato”. Tinha visto os resultados finalizados inúmeras vezes, já que ler os relatórios dos outros era o modo como supostamente aprendíamos, mas nunca tinha ouvido outro analista no ato da criação. Foi uma revelação. Finalmente entendi como tudo deveria ser ordenado num todo coerente. Peguei meu gravador, imitei a cadência e até mesmo o sotaque do meu vizinho e senti as palavras finalmente fluírem. Se você está tentando ensinar um observador, a técnica mais eficaz é, de longe, tirá-lo da sala de aula. Afaste a pessoa dos manuais e coloque-a para atuar ao lado de um de seus colaboradores mais experientes. Vimos nos casos de grandes gerentes, como Michelle Miller e Judi Langley, que no cerne de seu sucesso repousa o apreço pela individualidade. Não quer dizer que um gerente não precise de outras habilidades. Precisa ser capaz de contratar bem, de definir expectativas e de interagir de modo produtivo com os próprios chefes, para citar só algumas. Mas o que faz – instintivamente – é jogar xadrez. Gerentes medíocres presumem (ou esperam) que todo o pessoal seja motivado pelas mesmas coisas e movido pelos mesmos objetivos, que deseje os mesmos tipos de relação e aprenda mais ou menos do mesmo jeito. Esse gerente define o comportamento que espera das pessoas e pede que trabalhem no comportamento que não vem naturalmente. Elogia quem é capaz de atropelar o estilo natural para se ajustar a idéias predefinidas. Em suma, acredita que o papel do gerente é moldar, ou transformar, cada funcionário na versão perfeita do papel. Grandes gerentes não tentam mudar o estilo da pessoa. Nunca tentam obrigar um cavalo a se mover da mesma forma que um bispo. Sabem que seus funcionários serão diferentes na forma de pensar e de forjar relacionamentos, no grau de altruísmo ou paciência que possuem, em quão especializados precisem ser ou quão preparados precisem se sentir, naquilo que os motiva, naquilo que os desafia e nos objetivos que têm. Essas diferenças de feição e talento são como tipos sangüíneos: extrapolam variações superficiais de raça, sexo e idade e revelam a essencial singularidade de cada indivíduo. Assim como o tipo sangüíneo, a maioria dessas diferenças é duradoura e imutável. O recurso mais precioso de um gerente é o tempo, e grandes gerentes sabem que o meio mais eficaz de investir seu tempo é identificando exatamente como cada funcionário difere dos outros e então entender como melhor incorporar essas idiossincrasias duradouras ao plano geral. Para se destacar na gestão de outras pessoas, é preciso levar esse insight a suas ações e interações. Nunca se esqueça que a grande gestão é questão de liberação, não de transformação. É questão de burilar constantemente o ambiente para que a contribuição singular, as necessidades singulares e o estilo singular de cada funcionário possam fluir livremente. Seu sucesso como gerente dependerá quase que inteiramente de sua habilidade nessa tarefa.

Contatos através do e-mail: cesar@planejamento.web.br.com
Site: www.planejamento.web.br.com

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